¿Qué hacer? Esta es la pregunta que diariamente se hacen miles de redacciones de periódicos de todo el mundo. La presión y competencia de internet y el descenso de la lectura de diarios de papel, junto con la crisis internacional, obliga a pensar nuevas ideas, nuevas estrategias y nuevos objetivos antes de entregar las armas y asumir la derrota de la prensa de papel, que aún está por ver.  Hace tiempo me topé con el concepto de la innovación disruptiva e inmediatamente pensé en su aplicación a la prensa. La innovación disruptiva o de ruptura es un término acuñado hace diez años por Clayton Christensen que se utiliza para describir la innovación de naturaleza revolucionaria, cómo oposición al concepto de innovación evolutiva. Según Luis Gutiérrez, una innovación de ruptura es un producto, un servicio o un modelo de negocio explotado con éxito, que transforma las demandas y necesidades de un mercado dominante y quebranta el sistema de negocio de los competidores clave de este mercado.

Dicho de otra forma: la innovación evolutiva es propia de empresas dominantes, maduras y veteranas que frente a la nueva competencia o a la aparición de nuevas tecnologías o escenarios que afectan a su producto aplican mejoras y cambios para hacerlos más atractivos, sofisticados y, sobre todo, para mantener su liderazgo y su rentabilidad. Sin embargo, la innovación evolutiva pierde su eficacia cuando el cliente (el lector) ya no percibe como una ventaja esos cambios introducidos frente a una nueva oferta. En ese momento, las empresas líderes se vuelven vulnerables no sólo frente a la decisión del consumidor, sino ante la aparición de competidores y tecnologías disruptivas. Y al escribir de este planteamiento teórico se vienen a la cabeza multitud de ejemplos de prensa española de los últimos 25 años, rentable, dominante y aparentemente inquebrantable.

El mercado y el negocio ha cambiado ahora por completo. Y la innovación disruptiva puede ser una gran oportunidad para salir fortalecido de la crisis. Este tipo de innovación radical se caracteriza por cambiar las reglas del juego del negocio y establecer nuevas formas de gestión, de funcionamiento y de estructura capaces de adaptarse mejor a las nuevas exigencias de la demanda. Incluso, capaz de generar una nueva demanda. Se trata de hacer productos (periódicos) nuevos con métodos más simples. Redacciones más ágiles, más polivalentes, más elásticas y, por tanto, más eficaces (no confundir estas medidas con ahorro de personal), con el instinto para descubrir nuevos nichos de lectores, de generar necesidades en los lectores y de romper (radical) estructuras antiguas que poco aportan ya a la calidad informativa del periódico y que, sin embargo, lastran su evolución.

Ya nadie pone en duda que los periódicos de mañana no pueden ser como los de ayer, ni siquiera como los de hoy. En este proceso de evolución los periodistas (y las empresas) podemos optar por una innovación evolutiva (que se antoja conservadora) o por una innovación disruptiva que despeje nuevas oportunidades. El papel no está muerto ni como medio ni como negocio, por mucho que quieran enterrarlo, salvo que sigamos empeñados en seguir como siempre. ¿Debemos tener la misma estructura, las mismas secciones, las mismas noticias?

“Las razones para comprar el periódico han cambiado, la vida ha cambiado, pero el periódico, no” Peter Preston (The Guardian)

¿Cuál ha sido la evolución de los periódicos en los últimos 40 años? Si la comparamos con la evolución de nuestra vida cotidiana estaremos de acuerdo con Preston.

Mary Benner, profesora de Gestión de Wharton, dice que el síndrome de “haga todo siempre igual” impide a las empresas de gran tamaño reaccionar a la amenaza de la competencia (tanto frente a otros diarios como a la de otros soportes, pienso). Aquellas empresas grandes capaces de superar este síndrome y las pequeñas que decidan romper la hegemonía del lider tendrán, sin duda, más oportunidades. Un buen ejemplo de las oportunidades que para un negocio tradicional puede suponer la aparición de nuevas tecnologías es el de Carlos Barrabés y su negocio de equipos y material de montaña por internet a partir de una tiendecita familiar en el Pirineo aragonés.

Pero la innovación disruptiva parece más una actitud que un método. Si pensamos en la relevancia, el impacto, la originalidad y la calidad como principios de un buen trabajo periodístico, consideramos el cambio como una oportunidad y sometemos a nuestros diarios a la prueba del rotulador rojo veremos que una forma de ser radical es tan solo someter nuestro trabajo cotidiano estos cuatro principios, aunque para ello sea preciso cambiar los esquemas de siempre.